中国航空报讯：如果把AEOS建设比作一项“前人栽树、后人乘凉”的工程，那么型号试点应用就是奋斗和变革的“前人”，在暴露问题、分析问题、解决问题的无限循环中推动体系成长。

2020年以来，中国航发大力推动多个型号开展AEOS试点应用工作。其中，一型航空发动机产品研发体系试点应用项目作为集团首个试点项目，近两年来积累了丰富经验，也尝到了应用体系规范化运作的“甜头”：在团队成员的共同努力下，计划按时完成率实现了100%达标，试验一次成功率持续提升……

建团队 做第一个“吃螃蟹的人”

(资料图片)

2020年8月，一型航空发动机进入批产关键时期，可制造性设计、项目成本管理等成为困扰研制人员的难点、痛点。

恰在此时，产品研发体系试点应用项目为研制人员打开了新的思路。该型发动机作为首个试点应用项目，将重点应用产品开发主流程、职能支撑流程和基础支撑流程。团队按照重量级产品开发团队运作，着力解决型号研制痛点问题，验证研发流程的合理性、适用性和可行性。

崭新的试点项目，必然要有崭新运作模式的团队支撑。作为“吃螃蟹的人”，大家参照标杆企业经验，汇集了来自研发、制造、财经、质量、采购、服务、市场等多个领域的代表。“这些代表都由厂所业务主管领导担任，更好贴近工作实际。”项目总师说。

此外，经过与体系建设团队多次讨论，各个代表也组建了各领域的扩展团队。团队模拟分层分责例会管理运作，细化分解落实责任，进一步提升项目管理和决策效率。

经过四个月的运作，在与体系建设团队不断交流后，试点项目团队渐渐熟悉了团队运作模式，“同一个团队，同一个目标”的运行理念逐渐在试点项目团队成员心中扎根。各领域之间携手合作共同解决问题，顺利保证了年度任务节点按期完成，试点任务也完成PTR（产品技术评审）1～3复盘，并在PTR4实现与型号进度同步。

强学习 做试点应用的“领航员”

体系成果能和型号研制具体工作很好匹配吗？先进的理念思维能切实得到贯彻落实吗？试点项目团队成员能很好地实践应用吗？一种前所未有的紧迫感在团队中悄然而生。

“将正向自主研发的管理和技术能力应用到型号中，与体系建设团队一起研究形成解决方案，我们一定行。”带着变革的决心和信心，大家誓要做好这次试点应用工作的“领航员”和“先行者”，做求真务实、创新变革的先锋模范。

在建团队的同时，各项工作已经紧锣密鼓地展开了。

全新设计的体系流程、活动、模板以及将全新的角色带入到型号真实场景下应用，疑问和难题不断涌现。“关键是要做好与体系建设团队的沟通协同。”项目总师说。

为此，团队成员赵明阳、吉思环、王嘉瞳每天几乎“粘”在了体系建设人员身边，成为全天候的“小跟班”。他们不断向体系建设团队学习，找每一个模板的编制人员了解每一句话的内涵。

边学边建，边建边用。在进行项目需求分析和功能分析过程中，他们根据型号研制经验，提出各类改进意见100余条，收集制造、服务领域需求350余项，不断以用保建。

此外，为了能够达到充分试点的效果，试点项目团队与体系建设团队还建立了问题跟踪反馈机制，覆盖组织运作、流程活动、模板等多个方面，并共同研究制定解决方案，为后续改进和全面应用奠定了坚实基础。

促交流 做建用结合的“桥梁”

“如果体系成果不足以支撑型号应用，那我们就主动去建。”随着试点应用逐步深入，项目总师越来越感受到建用结合的重要性。“这就像阅兵式上需要所有的士兵步调一致才能踢好正步一样，应用好体系同样需要试点项目团队和体系建设团队深度融合。”项目总师说。

作为集团首个试点型号项目团队，在深化落实“建深建透、用深用透”的工作要求、开展产品研发体系应用试点工作中，他们应用产品研发体系理念、思维和工具方法开展工作，切切实实尝到了甜头——

编制的200余页的测试方案，有效规避和预防了多项周期进度风险；坚持不懈每年召开 40余次研发例会，不断刷新研制计划、提升研制效率；对出现的问题开展跨领域协调沟通，飞行前持久试车、高空台试验等任务顺利完成。

作为先行先试团队，他们不但积极投身体系建设和应用工作，还主动成为体系建设应用的传播者。2021年，集团其他型号陆续开展试点应用工作，团队成员积极为集团及兄弟单位开展交流培训十余次，主动分享工作经验，为其他型号试点应用工作顺利开展提供了有力支持。

吹号角 做全面应用“加速器”

2022年是中国航发AEOS初步建成的关键一年。试点应用团队周密制定了全年工作计划，并逐项讨论全年关键体系活动的应用目标和工作安排，力求在保质保量的前提下，加速完成体系应用。

在高空试验过程中，项目管理办公室牵头组织各领域再次梳理和拉通工作计划，开发经理和试验经理结合每周分层例会，利用试验看板等信息化手段，及时向研发代表汇报工作进展，提高了从装配到试验全过程的动态跟踪和问题解决效率。

全新的理念，让类似高空试验这样的重难点任务一个个迎刃而解——

团队成员黄耀宇一人分饰多角，作为项目系统工程师、架构师和构型管理工程师，他与体系建设团队密切配合，共同研讨制定了构型管理委员会等新设组织运作模式，率先在型号内推进更改申请和ECP（工程更改建议）申请的流程闭环落地；制造领域代表以项目整体进度安排为目标，针对投产周期紧张的问题，主动识别并化解发动机交付风险；服务领域代表将保障工作全面扩展到批产型号，联合形成厂所保障团队，共同收集用户意见，完善用户资料；质量领域代表拉动各领域全面组织梳理PTR7、8评审工作策划，保证评审质量；财经领域代表针对产品目标价格开展探索性研究；市场领域代表组织跟踪项目需求，及时向用户汇报验证情况……

“2022年，我们将以专项改进为体系应用主线，跨厂所运作全面落实，各领域协同发力，通过应用牵引体系建设，不断完善体系成果，为实现初步建成的目标努力奋斗。”项目总师说。